07- ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

07.01- A Função do Administrador Financeiro

O principal objetivo de qualquer empresa privada é a obtenção de lucros para os seus proprietários, mediante a produção de bens e serviços para venda no mercado.Para que tal meta possa ser alcançada, a empresa adquire os fatores de produção e com eles produz venda. A parte essencial da administração financeira é a formulação de uma estratégia empresarial para se determinar a utilização mais eficiente dos recursos, disponíveis a qualquer momento, bem como selecionar as fontes mais adequadas de fundos adicionais, que eventualmente possam tornar-se necessários.
Do nosso ponto de vista, o administrador financeiro desempenha uma função operacional. É um dos membros da alta administração, incumbido de assumir responsabilidades de planejamento, organização, execução e controle das atividades financeiras da empresa. Em firmas de maior porte, é designado vice-presidente para assuntos financeiros, tesoureiro ou “controler”. Em firmas menores, tal função é geralmente desempenhada pelo presidente, no caso de sociedade anônima, ou pelo proprietário, quando a empresa é organizada de outra forma; neste caso, essa função é exercida cumulativamente com outros encargos que normalmente lhe competem. O bom ou mau desempenho que o administrador financeiro dá a seus encargos determinam o êxito ou o insucesso da empresa.

I. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

O conjunto de responsabilidades do administrador financeiro reúne cinco funções principais:
1. Análise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos contábeis.
2. Estimativa do movimento (entrada e saída) de caixa, para o trimestre ou ano seguintes, com o objetivo de determinar o provável grau de liquidez da empresa.
3. Escolha do investimento mais interessante, de retorno rápido, para os excedentes de caixa ou quase moeda da empresa.
4. Fornecimento à alta administração de informações relativas às condições financeiras atuais e futuras da firma, como base para a tomada de decisões sobre operações de compra, comercialização e fixação de preços.
5. Por último e como função mais importante, a elaboração de planos financeiros detalhados para a obtenção (fontes) e utilização (aplicações) de fundos pela firma, tanto a longo quanto a curto prazo. O administrador financeiro é responsável pela avaliação do custo provável dos recursos, comparado com o lucro previsto na aplicação desses fundos em diferentes unidades operacionais.

1. Dados Contábeis. O contador registra os resultados das atividades econômicas da empresa. Enumera todas as receitas, as despesas explícitas (ou observáveis) e os lucros ou prejuízos resultantes. O administrador financeiro analisa, além de todos esses itens, os custos implícitos (ou não observáveis). Enquanto o contador registra somente as variações de valor dos ativos que estão “de perfeito acordo com os princípios contábeis”, o administrador financeiro analisa a importância de outros fatores, que podem afetar a posição de crédito da empresa, sua capacidade de obtenção de empréstimos, bem como sua avaliação, na eventualidade de uma fusão ou venda. O administrador financeiro preocupa-se, ainda, com as causas específicas dos lucros ou prejuízos apresentados pela firma. Por exemplo, poderá interessar-se em saber se os lucros obtidos decorreram de um nível mais alto de eficiência ou simplesmente do fator “sorte”, no caso de seus principais concorrentes terem sofrido paralisação temporária, resultante de greve, incêndio ou qualquer outro transtorno inesperado. Procura igualmente projetar as condições e necessidades financeiras da empresa para os meses subseqüentes, baseado em dados recentes sobre vendas, lucros ou prejuízos.

2. Fluxo de Fundos. O administrador financeiro deve estimar a entrada de caixa decorrente das vendas efetuadas, bem como as saídas de caixa resultantes de pagamentos de salários, serviços, compra de mercadorias, impostos etc. Êste fluxo de fundos pode ser projetado tanto em bases semanais, quanto mensais, constituindo ponto de partida para a determinação da necessidade, ou não, de empréstimos de fundos para fazer frente a um déficit de caixa, caso em que deverá ser determinado o período de tempo deste empréstimo. O administrador financeiro também é responsável pela avaliação das vantagens financeiras de outras alternativas, além da tomada de empréstimo. Por exemplo, deveria a empresa, quando necessário, adquirir mercadorias e materiais auxiliares em pequenas quantidades, sem aproveitar o desconto concedido pela aquisição de maior quantidade? Ou deveria aproveitar integralmente o crédito concedido pelos fornecedores ao invés de obter um desconto pelo pagamento das mercadorias, alguns dias após o seu recebimento?

3. Fundo Excedente. A existência de um saldo substancial de caixa em relação às necessidades financeiras programadas, constitui experiência bastante comum para uma firma, especialmente em se tratando de empresa de grande porte. Tal situação surge periodicamente por influências de caráter sazonal; em outras palavras, registra-se no período de ritmo mais lento de produção e/ou volume de vendas mais reduzido. Saldos de caixa superiores às necessidades conhecidas podem provir da venda, pela firma, de um ativo fixo, ou do lançamento de ações ou “bonds”. Embora esses recursos possam ser posteriormente aplicados em novos ativos fixos, constituem-se em fundos excedentes, até que sejam desembolsados. São tarefas do administrador financeiro: 1) a estimativa do período de tempo em que a firma poderá dispor desses recursos monetários excedentes, e 2) a escolha dos projetos de investimento temporário, para os quais esses recursos poderão ser canalizados. Dentre outros, poderia o investimento ser feito sob a forma de depósito bancário, de certificado de depósito ou de obrigações governamentais a curto prazo, aplicações essas que apresentam elevado grau de liquidez, rendem juros e envolvem riscos mínimos.

4. Perspectivas Financeiras. Em qualquer empresa, cabem aos diversos membros da administração áreas específicas de supervisão, planejamento e tomada de decisões, e todos os atos administrativos exercem influências diretas sobre a disponibilidade de recursos financeiros da empresa. Compete ao administrador financeiro avaliar os efeitos de tais atos sobre as condições financeiras da firma e comunicar suas descobertas e conclusões aos demais membros da equipe administrativa. Enquanto as principais preocupações dos gerentes de compras ou produção restringem-se às suas respectivas esferas de responsabilidade, o administrador financeiro analisa uma dada iniciativa em função de uma perspectiva empresarial global. Uma despesa que poderá ser considerada conveniente para um determinado departamento, poderá privar um outro dos recursos necessários ao seu adequado funcionamento.

5. Planejamento Financeiro. Por último, mas não menos importante, cabe à alta administração a tomada de decisões quanto ao momento, fonte e forma de obtenção de fundos para aumentos da produção corrente ou expansão da planta, ou mesmo para ambos, seja em intervalos regulares de tempo ou esporadicamente. Ao administrador financeiro compete avaliar as fontes alternativas de fundos, seus respectivos custos, e a extensão em que a obtenção de recursos de uma determinada fonte pode influir sobre as condições futuras da política de dividendos, da capacidade de obtenção de empréstimos ou dos poderes decisórios da alta administração.

6. Resumo. As três primeiras funções são, por sua natureza, fundamentalmente financeiras. Sua execução efetiva exige competência em assuntos financeiros e adequados conhecimentos analíticos. Não envolvem decisões muito importantes da parte do presidente da firma e nem a aprovação da diretoria. Contrastando com as três primeiras funções, as duas últimas exigem a tomada de decisões pela alta direção. Isto é particularmente verdadeiro no caso do planejamento financeiro. Decisões relativas à obtenção de fundos mediante a venda de ações ou “bonds” não exigem apenas a aprovação da diretoria; muitas vezes requerem, também, a aprovação dos próprios acionistas. O administrador financeiro prepara a proposta e reúne os argumentos e dados subsidiários, mas a solução final escapa à sua autonomia decisória.

7. Tipos de Ativos. Constitui axioma, tanto em Contabilidade como em Finanças, dizer-se que cada ativo da firma gera automaticamente um passivo. A tudo que uma firma possui deve corresponder um débito para com terceiros, sejam estes seus credores ou proprietários.
Os ativos das empresas privadas dividem-se, comumente, em duas categorias: ativos correntes (ou circulantes) e ativos fixos (ou imobilizados). A administração financeira trata do problema da obtenção de fundos para a posse ou uso de ativos pela firma ao custo mais reduzido possível. No caso dos ativos correntes, a firma desembolsa numerário para a compra de matérias-primas, materiais auxiliares e pagamento de salários e honorários. Estas despesas mantêm uma reação funcional com o volume de vendas previsto, o qual, por sua vez, é afetado por fatores sazonais e influências de caráter cíclico. Representam estas despesas o custo variável da firma. Considerando-se o resultado final verifica-se que o montante de fundos e o período pelo qual estes são necessários variam de mês para mês e, em muitos casos, mesmo de um dia para outro. As decisões de maior relevância que competem ao administrador financeiro -envolvendo as fontes e aplicações de fundos - são conseqüentemente, por sua natureza, decisões a curto prazo.
Contrastando com o que vimos acima, os ativos fixos de uma firma tornam-se parte integrante da empresa, até que os respectivos itens tenham alcançado o limite de sua vida útil. Os custos do ativo imobilizado - envolvendo depreciação, manutenção e consertos - são de caráter fixo. Se um ativo fixo foi adquirido com fundos obtidos de terceiros, os custos fixos deverão também englobar os juros sobre a dívida contraída com os fornecedores de seguros.
Os ativos de uma empresa, seja qual for sua forma, constituem seu sangue vital. Vitaliza toda a anatomia empresarial. Daí existir uma íntima relação entre o administrador financeiro e cada uma das divisões da firma. O administrador financeiro deve estar disposto e capacitado a comunicar-se com os demais membros da alta administração, tanto no que respeita à elaboração, como à execução do programa financeiro.

8. Alocação de Fundos. Ao contrário dos demais executivos da firma, o administrador financeiro avalia o êxito de sua atuação em uma perspectiva global, ou seja, tomando a firma como um todo. O gerente do departamento de produção pode referir-se ao nível de produção e ao custo unitário, como padrão de medida de sua capacidade e eficiência. O gerente de vendas pode aferir, pelo volume de vendas alcançado, a medida de seu próprio êxito. O diretor de pesquisas e desenvolvimento pode apresentar, por sua vez, as melhorias experimentadas pelos produtos da firma ou os novos projetos e inovações que se tenham originado em seu departamento, como prova de sua participação específica no progresso alcançado pela empresa.
A contribuição do administrador financeiro, porém, não se restringe a determinado setor da empresa, prontamente identificável. Sua função e responsabilidade abrangem todas as operações da firma. Uma de suas tarefas consiste em avaliar, em termos monetários, o desempenho de cada departamento ou divisão, em função dos objetivos específicos. Ao mesmo tempo, cabe-lhe estimar o efeito financeiro das operações de um dado departamento sobre os fundos exigidos por outros departamentos. Deve, por fim, avaliar o rendimento, o desempenho da empresa como um todo.
Imaginemos o caso de uma firma varejista ou de uma empresa industrial, que possui três divisões principais: A, B e C. Admitamos que, baseado nas previsões de vendas, o gerente da divisão A solicita um aumento substancial de fundos para expandir seus estoques e realizar uma agressiva campanha promocional, enquanto que as divisões B e C não prevêem qualquer modificação significativa nos seus respectivos volumes de vendas. Suponhamos, entretanto, que o administrador financeiro verificou ser impossível a obtenção de recursos adicionais para atender à solicitação feita pela divisão A. Deverá aprovar o pedido de fundos adicionais? No caso da resposta ser o reajustamento da alocação de fundos deverá ser feito na divisão B, C ou em ambas? Em que medida deverá isso ocorrer? De que forma a redução de recursos disponíveis poderá afetar os lucros da divisão (ou divisões) que a tiver sofrido, e quais os efeitos sobre a firma como um todo? A redução de recursos disponíveis a B ou C irá prejudicar a “imagem” da firma? Provocará reações desfavoráveis da parte de clientes que normalmente compram nas três divisões, mas que reduzirão suas compras, em A, se B e C não mais oferecerem uma linha completa?
Do ponto de vista do administrador financeiro, uma divisão isolada constitui apenas parte de uma entidade integrada a que denominamos firma ou empresa. Enquanto o administrador ou gerente de cada divisão se preocupa com a rentabilidade do segmento da empresa pelo qual responder, o administrador financeiro - e isto também é válido, para a alta administração - deve sempre analisar a divisão, estabelecendo sua relação com a firma em seu conjunto.
O administrador financeiro prepara a análise que serve de base à alta administração, na tomada de decisões concernentes à distribuição dos fundos disponíveis pelos diversos departamentos ou divisões da empresa. Cada elemento operacional da firma exige recursos monetários, e dele se espera que contribua para o lucro total. Entretanto, os fundos disponíveis podem ser limitados. Para garantir o emprego mais proveitoso desses recursos, o administrador financeiro deve examinar e comparar cada uma das alternativas de usos. Se, por exemplo, for o caso de fundos adicionais serem utilizados em pesquisa e desenvolvimento, essa decisão provocará uma redução das somas disponíveis para as outras divisões da firma. Admitiremos, por hipótese, que uma firma disponha de $100.000 para despesas de capital e que a alta administração esteja levando seriamente em consideração os seguintes fatos: 1) uma despesa de $50.000 para a compra de uma frota de caminhões para entrega de mercadorias; espera-se que essa compra represente substancial economia de recursos, comparada com o atual custo dos serviços de transporte prestados por outra empresa; 2) a compra de novas máquinas, no total de $50.000, para substituir equipamentos menos eficientes; 3) uma despesa de $30.000 para instalação de um sistema moderno de ar condicionado e calefação, com o objetivo de aumentar o grau de eficiência da força de trabalho empregada; e 4) a instalação de um moderno sistema de contabilização e controle por $20.000. Os recursos exigidos totalizam $150.000, sendo que a firma dispõe apenas de $100.000. Um dos membros da alta administração deverá definir a forma de distribuição dos recursos disponíveis. O administrador financeiro deverá avaliar e comparar a rentabilidade relativa de cada alternativa e recomendar, dentre as solicitações concorrentes, a alocação de fundos mais promissora.
Na verdade, uma das tarefas básicas do administrador financeiro é, em relação aos fundos utilizados na empresa, a comparação dos seus usos alternativos. Seu objetivo consiste em fazer com que a empresa obtenha “a máxima quilometragem” de cada unidade monetária utilizada em suas operações diárias, bem como dos fundos investidos em ativos fixos, tais como planta, equipamentos, maquinaria e outros ativos.

9. Fontes de Fundos. Os fundos que o administrador financeiro pode distribuir pelos diversos departamentos da firma provêm de duas fontes. A principal fonte provém do capital investido pelos proprietários da firma e dos lucros nela reinvestidos. Além disso, qualquer empresa tem acesso às mais variadas fontes externas. Estas últimas incluem o crédito concedido por seus fornecedores; empréstimos obtidos de instituições financeiras, de emprestadores particulares ou de instituições governamentais de empréstimos; e ainda, as receitas obtidas pela venda de títulos (“bonds”, debêntures), ou de novas ações emitidas.
Geralmente, a decisão de recorrer a fontes externas de fundos envolve a tomada de empréstimos, o que gera custos sob a forma de pagamentos de juros. Além disso, os fundos tomados por empréstimo são obtidos por um dado período de tempo e exigem, com freqüência, o pagamento de prestações em determinados intervalos. Isto obriga o administrador financeiro a determinar que o uso de fundos obtidos de fontes externas gere, com razoável probabilidade, um lucro bruto superior ao seu custo. Cabe-lhe ainda estimar a probabilidade de a firma dispor de recursos suficientes para resgatar o empréstimo ou pagar suas prestações nas datas preestabelecidas.
Os supridores externos de fundos oferecem uma escala de taxas de juros e discriminam os prazos pelos quais se dispõe a conceder crédito ou fazer empréstimos, assim como o montante do empréstimo (ou crédito) que pretendem conceder a uma empresa de determinado vulto. Além do mais, as políticas e critérios para a concessão de empréstimos não se mantêm inalterados indefinidamente. Mesmo no âmbito de um dado grupo de supridores de recursos, podem existir instituições que decidam reduzir seus empréstimos, por um certo período, enquanto outros bancos mantêm uma política “liberal”. Destarte, cada fornecedor em potencial, de recursos e emprestador representa uma, dentre numerosas fontes de fundos externos, a curto ou a longo prazo.
A seleção da fonte externa de recursos, tida como mais favorável dentre as várias que estejam à disposição da firma, constitui-se em mais uma importante tarefa da competência do administrador financeiro. O efetivo desempenho dessa tarefa exige, em primeiro lugar, adequado conhecimento das políticas e condições vigentes dos diversos tipos de fontes externas de recursos. Em segundo lugar, requer a avaliação dos efeitos financeiros de diversos métodos concorrentes para a obtenção de fundos dessas fontes externas, seus custos, e os compromissos de resgate assumidos pela empresa. Por exemplo, o uso de capital de terceiros deverá afetar a disponibilidade e o custo do financiamento mediante capital próprio, ou seja, a venda de ações ordinárias.
Em certas ocasiões, apresenta-se o problema adicional da escolha entre fontes internas e externas de recursos. Geralmente esse problema aparece conjugado à decisão relativa a pagamento de dividendos, quando a firma pretende realizar amplo programa de expansão. Se a empresa decidir-se pelo não-pagamento de dividendos e, ao invés disso, reinvestir os lucros em instalações adicionais, poupará o custo dos fundos a serem obtidos por empréstimo e não será obrigada a efetuar pagamentos de amortização pelo empréstimo. Por outro lado, o não-pagamento de dividendos poderá provocar reação desfavorável nos acionistas e determinar a queda do preço das ações. Não há dúvida, portanto, de que a escolha, dentre diversas alternativas da maneira de agir, constitui problema dos mais importantes.

II. OBJETIVOS DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

O objetivo da empresa é a maximização da riqueza nela aplicada pelos seus proprietários.Na maioria dos casos, esta meta pode ser alcançada pela adoção de uma política de maximização de lucros. Entretanto, as decisões alternativas referentes à produção, volume e preços desta, podem envolver resultados potenciais com riscos variáveis. A alternativa que prometer lucros máximos poderá não conduzir à maximização da riqueza, se os resultados não corresponderem às expectativas. Como uma das funções do administrador financeiro compreende o planejamento da alocação de fundos, cabe-lhe avaliar não apenas a taxa de lucro previsto, correspondente aos usos alternativos de recursos nas diferentes divisões operacionais da firma, mas, também, estimar as probabilidades relativas de detenção do lucro previsto. Êste problema será analisado mais detalhadamente em capítulos posteriores.
Outro objetivo básico, particularmente relacionado às operações a curto prazo da firma, diz respeito à manutenção de adequado grau de liquidez. A empresa precisa dispor de recursos monetários suficientes para pagar salários e honorários, cumprir suas obrigações para com, fornecedores de bens e serviços, de conformidade com os termos da compra, e pagar, nas épocas determinadas, os impostos devidos. A firma pode possuir ativos de valor bastante superior a esses passivos. Mas, se os ativos consistirem em prédios, máquinas e equipamentos, a firma será “solvente”, ou seja, disporá de ativos que excedem, em valor, o total de seus compromissos em relação aos credores — mas “não liquida”, visto não ter possibilidades de pagar suas dívidas a curto prazo na ocasião apropriada.
1. Maximização do Lucro. Um dos enfoques fundamentais baseia-se no conceito de ciclo único. Segundo esta abordagem, a política da firma referente a lucros e preços é analisada apenas em relação ao ciclo de vendas mais imediato, ou seja, estudam-se as condições da empresa no ciclo ou período presente de vendas. Neste caso, a alta administração procura obter um lucro máximo, em função das condições correntes de mercado, sendo mínima, senão nula, a preocupação com o período subseqüente. Tal situação predomina, por exemplo, no caso dos produtores de artigos baratos de vestuário, como roupas de baixo e no dos atacadistas de frutas e legumes frescos.
A segunda abordagem poderia ser denominada política de lucros e preços decrescentes. O produto analisado é inicialmente vendido a um preço máximo em mercado limitado. A seguir, o preço vai sendo reduzido, com o objetivo de englobar progressivamente um segmento maior do mercado. Um exemplo evidente desta técnica é a indústria cinematográfica. Um filme que espera conseguir sucesso será apresentado inicialmente em pequeno número de casas de espetáculo, cobrando-se entrada relativamente alta. Após essa exibição especial por vários meses, o filme será liberado para os cinemas de primeira classe a preços ainda elevados. Finalmente, um ou dois anos depois de sua estréia, estará sendo apresentado a preços normais em todos os cinemas. A publicação de obras de escritores renomados é inicialmente feita em edições encadernadas, sendo em seguida apresentada em brochuras a preços bastante inferiores ao original.
A terceira abordagem exige penetração máxima no mercado a preços que proporcionem uma taxa uniforme e prefixada de lucro, 10% por exemplo. Ao fixar essa taxa de lucro, a alta administração deseja conseguir para a firma uma participação no mercado que se estenda por toda uma série de ciclos de vendas e não apenas para o período analisado.
A firma é constituída para proporcionar lucros aos seus acionistas — mais exatamente aos portadores de suas: ações ordinárias. Assim sendo, o melhor objetivo de rentabilidade que pode ser escolhido pela direção da empresa é a maximização, a longo prazo, dos lucros dos portadores de suas ações ordinárias.A política de maximização dos lucros a curto prazo pode provocar nos clientes uma reação capaz de prejudicar a existência da empresa a longo prazo. A busca de preços em situações de escassez de oferta, por exemplo, deverá ser mais indicada para conseguir mantos clientes até que esse período termine. Uma política visando o máximo preço possível no mercado poderá proporcionar lucros vultosos a curto prazo, mas provocar, ao final, uma redução do volume de vendas.

2. Custo Explicito e Implícito de Fundos. Sendo um recurso escasso, o capital empregado na empresa possui um valor econômico. No mercado, esse valor é expresso pelo pagamento de juros. No caso de fundos obtidos por empréstimo, a taxa de juros estabelecida representa o custo explícito do capital. A prática contábil leva em conta tal custo, reconhecido pela legislação fiscal como despesa passível de dedução no cálculo do rendimento (lucro) tributável da empresa.
Mas, que dizer do custo do capital investido pelos proprietários da firma ou acionistas? As autoridades fiscais não permitem a dedução desse montante do rendimento total da firma. Portanto, segundo as normas fixadas pelo “Internal Revenue Service”, o contador não deduz o custo do capital dos proprietários da empresa (capital próprio).
Do ponto de vista da firma como contribuinte, esse procedimento é lógico. Suponhamos, por exemplo, que a empresa obtenha uma receita total de $500.000, sendo suas despesas totais, com exclusão do custo do capital próprio, de $350.000. Seu lucro é, portanto, de $150.000. Admitamos ainda que os proprietários tenham investido $500.000, que poderiam ter rendido 6% num investimento de risco relativamente pequeno. Se o contador lançasse os 6% ou $30. 000 como despesa, o lucro total da empresa seria tão-somente de $120.000. Entretanto, o rendimento tributável da firma seria de $120.000 (lucro) + $30.000 = $150.000. As autoridades fiscais não fazem distinção alguma entre “lucro” e “juros”, para efeito de pagamento de imposto, pois êste é tributo lançado sobre rendimentos e não sobre o lucro econômico.
O administrador financeiro interessa-se pelo lucro da firma. Além dos custos explícitos, leva em conta todos os custos implícitos em que a firma incorre ao aplicar os fatores de produção. Os custos implícitos incluem, por exemplo, o valor de mercado dos serviços prestados pelo proprietário de uma firma individual ou pelos sócios, no caso de uma sociedade de pessoas, o valor correspondente ao aluguel dos prédios ou equipamentos pertencentes aos proprietários ou sócios da empresa e os juros que poderiam ser obtidos sobre os recursos monetários aplicados na empresa por seus proprietários.
A importância dos custos implícitos evidencia-se imediatamente ao se considerar a venda de uma empresa. Suponhamos que duas firmas do mesmo ramo apresentem cada uma, no encerramento do exercício, um volume de vendas igual a $1.000.000. O lucro da firma A antes do pagamento de impostos é de $60.000, ao passo que o da firma B é de $90.000. A firma A é uma sociedade anônima, aluga suas instalações por $20.000 anuais e o seu presidente recebe honorários no total de $15.000 por ano. Os dois itens mencionados, aluguel e honorários, são despesas dedutíveis para efeito de imposto lançadas pelo contador, portanto, como custos explícitos. A nossa hipótese seguinte é a de que a empresa B é uma firma individual. Seu proprietário retira $15.000 como remuneração; pertence-lhe o imóvel em que a firma opera e as respectivas instalações têm um valor locativo de $20.000. Neste caso, o contador lançará somente a depreciação da propriedade, os impostos municipais, custos de manutenção, seguros, e se a propriedade estiver hipotecada, as prestações de juros. Suponhamos que todos esses itens totalizem $10.000. Nesta hipótese, o lucro de $90.000 da firma B omite custos implícitos de $15.000, retirados por seu proprietário a titulo de remuneração e $20.000, valor locativo líquido da propriedade. Se esses dois itens forem subtrai dos do lucro contábil de $90.000, ficará comprovado que a firma B obteve lucros inferiores aos da firma A, sendo a diferença de $5.000.
Afora a circunstância especial de venda ou fusão, a determinação do lucro da empresa como elemento distinto de seu rendimento, desempenha importante papel em questões administrativas relacionadas com: a rentabilidade da empresa comparada com a de concorrentes de proporção aproximadamente iguais, a rentabilidade relativa dos vários produtos fabricados ou distribuídos, a conveniência ou não do acréscimo de um novo produto ou da descontinuidade da fabricação de produtos já existentes.

3. Liquidez versus Rentabilidade. O administrador financeiro deve estar sempre preparado para assegurar a liquidez da firma. Literalmente falando, qualquer empresa é um devedor constante. Compra a prazo de seus fornecedores. Obtém empréstimos de instituições financeiras. Suas instalações operacionais podem ser alugadas e parte de seu equipamento arrendado de outras empresas. Na medida em que uma firma vai operando, cria-se uma obrigação fiscal para com as autoridades federais, estaduais e municipais. Se fabrica ou distribui produtos sob licença ou concessão, incorre em débito representado por royalties. Qualquer que seja a natureza de tais débitos, devem ser pagos nas datas predeterminadas. Se o pagamento correspondente não for feito na data estabelecida de vencimento, a firma passa a ser “inadimplente”. Na melhor das hipóteses, a reputação da firma fica comprometida e, na pior, o credor poderá levar a firma a encerrar suas atividades.
Em essência, a liquidez é representada pelos fundos não utilizados nas operações da firma. Na realidade, o administrador financeiro “troca” rentabilidade por liquidez. Se dá ênfase excessiva à liquidez, a empresa deixa de aproveitar oportunidades que poderiam elevar sua rentabilidade. Dando destaque demasiado à obtenção de lucro, o administrador financeiro põe em perigo a capacidade da firma para pagar suas contas e títulos dentro dos prazos de vencimento. A relação entre moeda, quase-moeda e o exigível a curto prazo reflete a capacidade do administrador financeiro para manter um equilíbrio efetivo entre liquidez e rentabilidade.
A “administração” dos assuntos financeiros da firma deve ser efetuada de forma a proporcionar uma disponibilidade de fundos não apenas para atendimento de necessidade interna — salários, honorários e comissões — mas, também, para saldar compromissos externos. Se o administrador financeiro for bem sucedido nessa tarefa, a firma poderá ser considerada em posição favorável de liquidez. É capaz de satisfazer seus compromissos para com terceiros. O não-pagamento de contas dentro do prazo tem efeitos desfavoráveis sobre a posição de crédito da firma. A reincidência na impontualidade pode levar a procedimentos visando a decretação da falência da empresa.

III. DIMENSÕES DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

O administrador financeiro interessa-se pelo desempenho, tanto passado quanto futuro, da firma. Analisa os registros financeiros da companhia relativos ao último ano, trimestre ou mês, conforme exigirem as circunstâncias, e elabora a previsão das condições financeiras prováveis da empresa para os próximos meses, trimestres ou anos.
A função de exame dos acontecimentos passados, essencial-mente analítica, compreende o estudo do fluxo de fundos: pagamentos a fornecedores ou somas recebidas de clientes, pagamento de salários, imposto de renda etc. A mais importante tarefa do administrador financeiro — o ponto central da administração financeira — é o planejamento. Avalia as necessidades presentes e futuras de numerário, os diferentes departamentos em função das possibilidades de gerar entradas de recursos, as fontes disponíveis de capital e seus custos, as alternativas de levantamento de fundos externos e outros problemas correlatos. Estes aspectos serão expostos detalhadamente nos diversos capítulos dêste livro.
Entretanto, é indispensável que o planejamento seja complementado pelo controle. Os resultados obtidos devem ser confrontados com as projeções efetuadas. Por exemplo, estará o volume real de vendas acompanhando o nível previsto para o período? Se não estiver, como poderá a firma saldar suas dívidas para com os fornecedores? Admitindo-se que o volume de vendas corresponda ao previsto, o pagamento de contas pelos clientes estará correndo na proporção prevista? Os custos de produção estarão sendo mantidos dentro dos limites estabelecidos? Estará a firma acumulando estoques, superiores ao volume exigido pelas vendas? Estas e numerosas outras perguntas acabam surgindo. Em cada um dos casos o efeito poderá ser o desequilíbrio dos planos financeiros, inicialmente formulados para o período. O único modo, de restaurar o equilíbrio entre a saída e a entrada de fundos consiste na implantação de um adequado controle de despesas e receitas.

Rentabilidade

O controle e o planejamento possuem um denominador comum — o lucro.Cabe ao administrador financeiro examinar com freqüência — normalmente em bases mensais ou trimestrais — as condições de rentabilidade do funcionamento da empresa. No caso da firma obter lucro, deverá verificar se a taxa alcançada é adequada e satisfatória. Cabe-lhe verificar se o desempenho da firma permitiu-lhe superar, igualar ou se colocar em posição de inferioridade em relação ao nível fixado pela administração como meta a ser atingida no período. O exame do último trimestre constitui, portanto, a avaliação retrospectiva dos planos e realização da firma nesse período de tempo. Igualmente, ao estimar as necessidades de recursos das diversas divisões, o administrador financeiro avalia: 1) a rentabilidade projetada, 2) a adequação da taxa de lucro previsto e 3) o custo financeiro de obtenção dos fundos necessários.
A atribuição das funções de planejamento e controle a um só indivíduo ou sua distribuição por dois ou mais membros da administração, é mera questão de organização administrativa da empresa. Seja qual for o caso, o objetivo fundamental da administração financeira permanece inalterado, no sentido de tornar mais eficaz o uso dos recursos aplicados nas operações da firma. No desempenho da função dupla de planejamento e controle, o administrador financeiro leva em consideração três dimensões ou períodos de tempo: passado e presente, o futuro próximo ou curto prazo e o futuro mais distante ou longo prazo.
1. Diagnóstico. Como indicamos anteriormente neste capítulo, o administrador financeiro responde pela obtenção de fundos e aplicação dêstes nas operações diárias; da empresa. Para desincumbir-se adequadamente dessas tarefas, é necessário que conheça, principalmente, os fundos à disposição da empresa no momento. Em seguida, deve estimar o movimento provável de entrada e saída de caixa nos dias ou semanas subseqüentes. Assim, passado, presente e futuro combinam-se em fluxo contínuo de fontes e aplicações financeiras de recursos. Entretanto, embora contínuo, êsse fluxo apresenta-se desigual, num período qualquer de tempo, digamos uma semana, as receitas de vendas podem exceder de muito os pagamentos feitos a fornecedores, empregados e outras pessoas, das quais a empresa adquire produtos e obtém serviços. O inverso também poderá ocorrer em período posterior.
Para determinar a importância dessas flutuações do movimento de caixa e seus prováveis efeitos sobre a liquidez da firma, o administrador financeiro prepara uma projeção do movimento de caixa para um ano, digamos. Essa projeção, por sua vez, é parcelada mensalmente (e algumas vezes também em semanas), com a indicação dos valores dos fluxos positivos (saldo de caixa) e negativos (déficit de caixa). Posteriormente, o administrador financeiro compara a experiência real com a previsão originalmente formulada. Se descobrir uma defasagem substancial entre os dados reais e os que foram projetados, deverá determinar se as diferenças verificadas devem-se a elementos não considerados na projeção inicial.
Ao elaborar a projeção do movimento de caixa, o administrador financeiro utiliza como ponto de partida os demonstrativos financeiros mais recentes da firma: o balanço e os demonstrativos de lucros e perdas. O balanço assemelha-se aos dados biométricos de altura, pêso, idade e sexo de um paciente, usados pelo médico como ponto de partida de sua análise. O demonstrativo de lucros e perdas é análogo, por sua vez, aos diferentes testes de pulsação, respiração, pressão sanguínea e tudo que possa dar ao médico uma idéia da anatomia de seu paciente como organismo vivo.
Entretanto, o administrador financeiro poderá não se satisfazer apenas com o exame do balanço e dos demonstrativos de lucros e perdas e aceitá-los como totalmente representativos da situação corrente da empresa. Tal como o médico, o executivo financeiro deverá, em seguida, examinar os dados da vida pretérita da empresa. Deverá interpretar os dados contábeis à luz aos diferentes elementos que afetaram favorável ou desfavoravelmente as operações da companhia e que produziram os resultados expressos nos demonstrativos financeiros.

2. Interpretação. A segunda questão é a seguinte: oferece o desempenho passado da firma uma base sólida às operações previstas para os seis ou doze meses subseqüentes? Na análise anterior os demonstrativos financeiros refletem os resultados de operações passadas. São inadequados para determinar as causas específicas desses resultados. O administrador financeiro deve examinar o significado dos valores obtidos e assinalar os fatores específicos que levaram a empresa às condições atuais.
Suponhamos que o lucro obtido pela Companhia XY no ano passado tenha sido substancial. Um exame mais acurado dos fatos subjacentes aos valores numéricos indica ao administrador financeiro que as vendas e os lucros da empresa se elevaram rapidamente em virtude de dificuldades que seu principal concorrente, a L. M. Inc., enfrentou ao se ver obrigado a reduzir a produção e o volume de suas vendas por vários meses, em conseqüência de uma prolongada greve na fábrica de seu principal fornecedor. A redução das vendas teve efeitos adversos sobre os lucros. No momento em que é feito o exame ao fim do último ano fiscal para ambas as empresas, a situação da XY parece bem melhor do que a da L. M. Inc. Mas, se analisarmos o que poderá ocorrer nos próximos meses, não haverá dúvidas de que o volume de vendas e a taxa de lucro da XY poderão reduzir-se, enquanto que a L. M. Inc. poderá ter esperanças de recuperar seu volume de vendas e nível de produção, assim como obter lucro adequado.

3. Planejamento. A administração financeira preocupa-se não apenas com as perspectivas do mercado e as necessidades financeiras das semanas ou meses vindouros. Ocasionalmente, a alta administração da empresa deve pensar em termos de períodos de vários anos. Há decisões a tomar que criam compromissos e obrigações que se estendem por diversos anos. A consumação de um projeto de arrendamento da fábrica, loja ou escritório envolve, normalmente, um período de cinco, dez ou mais anos. O arrendamento é apenas uma alternativa em relação à compra de uma fábrica já existente ou à construção de uma nova planta. É função do administrador financeiro estimar as conseqüências de natureza financeira de cada uma dessas alternativas. Se a companhia adquire uma fábrica já existente, é provável que o custo anual de impostos, consertos e seguros, mais os juros e a amortização da hipoteca, sejam inferiores ao aluguel anual de um prédio comparável. Entretanto, a aquisição de uma fábrica significa normalmente que a firma será obrigada a investir certa soma, ou seja, a diferença entre o preço de compra e o valor da hipoteca. Este investimento em fábrica implica no desvio de fundos que poderiam ser utilizados em outras operações da firma. Se esta não puder acumular o dinheiro necessário para o investimento (o preço de compra menos hipoteca) sem incorrer em escassez de disponibilidades, a economia representada pela compra da fábrica, em relação ao seu arrendamento, pode ser mais do que anulada pela “deseconomia” oriunda da insuficiência de recursos monetários para as atividades de produção, comercialização dos produtos e outras. Contudo, mesmo que a firma disponha de fundos inativos, em quantidade suficiente para o investimento, poderão surgir outras questões que deverão ser respondidas pelo administrador financeiro, antes de se chegar a uma decisão racional.
Os mesmos problemas básicos surgem no planejamento em longo prazo da expansão de instalações para atividades de produção, seja pela compra de novas máquinas, arrendamento ou em decorrência de subcontratos efetuados com outras firmas para a produção adicional, total ou parcial. Quando se trata de pesquisa e desenvolvimento de produtos, a empresa defronta-se com alternativas iguais, ou monta instalações próprias ou contrata com outra firma a realização das tarefas necessárias.
Os resultados da programação das despesas a longo prazo são expressos pelo Orçamento de Capital. Este orçamento mostra detalhadamente: 1) as despesas propostas para cada modalidade de ativo (ou seja, melhorias em plantas, máquinas e equipamentos); 2) a distribuição, no tempo, de cada uma das despesas; 3) a previsão das receitas em cada projeto de investimento; 4) o custo dos recursos a serem aplicados nesses projetos; 5) o lucro liquido, antes de deduzidos os impostos, a ser obtido pela firma na execução desses projetos de investimentos.
IV. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NA TOMADA DE DECISÕES

Um programa financeiro, como qualquer outro plano, não é melhor do que as pessoas incumbidas de sua execução. Depois do administrador financeiro ter elaborado o programa, é necessária sua aprovação pela alta administração antes de ser executado. Em seguida, os diversos chefes de departamento devem transformar o programa em um adequado conjunto de normas de ação. Freqüentemente mais fácil de se dizer do que fazer.

A. Desejabilidade versus Rentabilidade

Ao analisar o desempenho passado da empresa e ao preparar o programa financeiro para o futuro, o administrador financeiro raciocina principalmente em termos de custos e lucros. Expressa em cifras as atividades passadas e futuras da empresa. Políticas alternativas recebem igual tratamento e são expressas em termos de despesas, receitas e lucros prováveis, de valores monetários, portanto. Em outras palavras, o administrador financeiro indica à alta administração da empresa as somas envolvidas em cada uma das diferentes propostas ou alternativas, o custo dessas somas ou as dificuldades em sua obtenção e o lucro que se pode esperar.
Basicamente, portanto, as sugestões do administrador financeiro devem orientar-se por um critério impessoal, objetivo e racional. Esse executivo procura determinar a solução que promete o maior retorno (lucro) em termos monetários e, ao mesmo tempo, assegurar a liquidez da firma. O grau de liquidez da empresa é medido em termos monetários. Oferecendo-se opção, por exemplo, pela alternativa de compra de componentes acabados ou pela produção na própria fábrica, as questões que se colocam, para o administrador financeiro, são: quanto poderemos poupar e, assim, acrescentar os lucros da firma, se produzirmos nós mesmos as peças? Qual será o custo de obtenção dos empréstimos, se não dispusermos de dinheiro para pagamento de salários e matérias-primas adicionais? Se o custo de fabricação mais o de obtenção do empréstimo for inferior ao preço pago pelos componentes produzidos por terceiros, a resposta matemática é evidente (a menos que existam outros fatores que devam ser levados em consideração): produzir internamente as peças, ao invés de adquiri-las prontas. Em termos quantitativos e impessoais, esta é a melhor alternativa do ponto de vista financeiro.

Fatores Qualitativos. Existe outro aspecto igualmente importante neste campo: o aspecto qualitativo da atividade empresarial. A equação (receita menos custo igual a lucro) não reflete diretamente a ação do fator humano. Enquanto o administrador financeiro trabalha, pelo menos inicialmente, com valores monetários, os chefes de departamento devem preocupar-se com relações humanas. Clientes, fornecedores, empregados, dirigentes sindicais e os próprios executivos são pessoas humanas. Denotam emoções, atitudes, preferências e preconceitos, expressos em seu comportamento econômico na firma ou no mercado. Estas atitudes pessoais acrescentam uma dimensão qualitativa, que traz à baila o confronto do que é desejável e do que é possível ou praticável. Embora um determinado plano seja o mais desejável do ponto de vista dos lucros prováveis, pode mostrar-se pouco viável por outro motivo.
O seguinte caso simplificado ilustra uma situação em que a desejabilidade de um projeto entra em conflito com a sua viabilidade. O administrador financeiro de uma companhia com receitas anuais de vendas no total de $3 milhões conclui que sua firma é demasiadamente liberal na concessão de crédito aos clientes. É muito grande a soma de recursos imobilizados em valores a receber, sendo que parcela substancial desses valores representa contas já vencidas. Portanto, sua proposta à alta administração é a de não permitir que os clientes, cujos pagamentos estejam atrasados no fim do período de concessão de crédito, recebam qualquer mercadoria, até que as contas já vencidas sejam pagas. Insiste ainda em que se exija pagamento imediato para se aceitar novas aberturas de crédito da clientela inadimplente.
Aparentemente, essa sugestão parece ser racional e válida. Suponhamos, porém, que o gerente de vendas apresente a seguinte contra-argumentação. Em primeiro lugar, as contas atrasadas pertencem a clientes com longa tradição de pontualidade no pagamento de seus débitos. Infelizmente, uma queda repentina do nível local de emprego ou qualquer outra circunstância desfavorável, como o caso de condições climatéricas anormalmente adversas, provocaram redução súbita e temporária das cobranças desses clientes. A diminuição de novas entregas iria agravar, ao invés de melhorar, as perspectivas de negócio da empresa. Em segundo lugar, o gerente de vendas chama a atenção para o fato de que os concorrentes da firma adotaram política mais liberal de concessão de crédito. Tornar as condições de crédito mais rigorosas, nesta altura, poderia provocar substancial queda do volume de vendas da firma. Por último, o gerente de vendas destaca o fato de que a modificação da política de crédito poderá tender a apresentar efeitos desestimulantes na organização de vendas, que se arriscará a perder as comissões sobre vendas dos atuais clientes.
Os argumentos apresentados pelo gerente de vendas podem e devem pesar, até certo ponto, nas decisões analisadas pela alta administração da empresa. Esta deve procurar decidir-se por uma alternativa que ofereça a melhor combinação entre o desejável e o praticável.

B. Flexibilidade e não Rigidez
Antes de tomar uma decisão final, a alta administração necessita avaliar todos os elementos envolvidos no funcionamento das diversas divisões da empresa. Uma decisão segura exige, portanto, muita flexibilidade.
Embora seja importante que a empresa preserve sua liquidez, por exemplo, isto não deve constituir objetivo totalmente inflexível. Diversos fatores subjetivos e de mercado exigem com freqüência a modificação de normas rigidamente estabelecidas. No exemplo anterior, a firma poderia eliminar a defasagem entre contas a pagar e valores a receber, adotando qualquer uma das diferentes normas de ação. Poderia pedir aos seus fornecedores para prorrogarem o prazo de vencimento das contas a pagar ante as razões expostas pelo gerente de vendas. Ou poderia tentar obter empréstimo bancário a curto prazo e absorver o seu custo. Alternativamente, poderia decidir-se pela obtenção de fundos de companhia financeira a uma taxa de juros mais elevada do que a de um banco. Qualquer dessas alternativas, se bem sucedida, resultaria na manutenção das boas graças dos clientes, em especial daqueles que estivessem em más condições de liquidez. Manteria, igualmente, o moral da organização de vendas, fato de grande importância para a alta administração da firma.
Maior flexibilidade também contribui para a coordenação dos esforços desenvolvidos pela alta administração. Muitas vezes, os melhores planos financeiros podem desarticular-se, ameaçando as relações entre departamentos. Este problema pode ser evitado por reuniões realizadas antes e depois da elaboração do plano pelo administrador financeiro. Um plano poderá ser eficientemente executado somente se as pessoas por ele responsáveis 1) compreenderem claramente o objetivo estabelecido e sua razão básica, 2) estiverem dispostas a desempenhar seus respectivos papéis, e 3) forem capazes de fazê-lo.

C. “Feedback” no Processo de Planejamento
Suponhamos que nenhuma das pessoas que trabalham na firma seja: especializada em todos os setores de seu funcionamento. Se aceita essa premissa, cada membro da administração poderá oferecer uma contribuição pessoal importante para a formulação de um programa financeiro global. E poderemos concluir que cada um dos membros da equipe terá possibilidade de melhor compreender seu papel específico, se puder fazer uma auto-análise e examinar a sua tarefa do ponto de vista da empresa como um todo. Este processo de passagem do específico para o geral, e depois do geral para o específico, assemelha-se ao que na moderna tecnologia denomina-se “feedback”: um fluxo constante em dois sentidos destinado a promover um equilíbrio entre seus componentes.
Neste processo de “feedback” administrativo, a função do administrador financeiro compreende a elaboração e apresentação de sua análise financeira objetiva como meio de comunicação entre os diversos setores funcionais da empresa.
O Processo de “Feedback”: Exemplo. O seguinte caso pode ilustrar a natureza do processo de “feedback” e sua aplicação a um importante problema financeiro.
A Companhia XY fabrica equipamento de escritório, cujo preço varia de $500 a $10.000. Seus clientes são repartições do governo federais grandes empresas, instituições de ensino e estabelecimentos comerciais do ramo gráfico. Suas vendas, no último exercício fiscal, totalizaram aproximadamente $2,5 milhões. As vendas do corrente ano são aproximadamente 20% superiores às do ano passado. A alta administração deseja uma projeção do volume de produção, de vendas e das necessidades financeiras para o próximo exercício. Numa reunião da administração, cada chefe de divisão apresenta suas previsões referentes às perspectivas dos doze meses seguintes.
O gerente de vendas está certo de poder elevar o volume de vendas em mais 20%. O chefe do setor de produção afirma que o equipamento existente é capaz de produzir êsse excedente utilizando cerca de 5 horas semanais de trabalho extraordinário. Naturalmente, prevalecendo a taxa de salário igual a uma vez e meia o salário-horário padrão para cada hora extra trabalhada. Como alternativa desse trabalho extraordinário, o gerente de produção julga-se apto a aumentar 20% do volume de atividade no caso de ser possível expandir a força de trabalho em 10% e acrescentar duas máquinas novas. O gerente de pessoal informa que a oferta de mão-de-obra no mercado pode apresentar problemas no tocante ao recrutamento dos operários necessários, e que o custo do treinamento na própria fábrica, dos novos operários, tenderá a alcançar, em média, o equivalente a três semanas de salário para cada um deles. O departamento de entregas de mercadorias afirma ser preciso arrendar espaço externo mais amplo para armazenar parte do estoque adicional de peças e matérias-primas, bem como para o maior volume de produtos acabados.
Ao administrador financeiro impõe-se responder várias questões, antes de ter condições para executar sua tarefa. São elas: 1) Concordarão os atuais operários e seu sindicato em trabalhar horas extras por várias semanas? 2) Quanto custarão as duas máquinas novas? 3) Em quanto tempo poderá o gerente de pessoal assegurar, se for necessário, o recrutamento de novos empregados? 4) Existe disponibilidade de espaço externo para arrendamento em local adequado e qual será o aluguel mensal?
Cada um dos participantes do processo aceita o encargo de contribuir com argumentos próprios para responder a essas perguntas em reunião marcada para a próxima semana. O administrador financeiro recebe, então, as informações e as estimativas de custos desejadas. Prepara, em seguida, uma série de tabelas indicando os diferentes custos e necessidades financeiras.
Um aumento de 20% do volume de vendas, conforme demonstra o administrador financeiro, exige fundos adicionais desde um mínimo de $75.000 até um máximo de $125.000, destinados a financiar o aumento de espaço, de estoques, da folha de pagamento e assim por diante. É de opinião que seria bastante difícil obter de fontes externas empréstimos superiores a $50.000. Convoca, então, uma nova reunião. Nessa ocasião, sugere as seguintes alternativas para exame pelos chefes dos respectivos departamentos: 1) revisão da programação de compras de matérias-primas para que se mantenha um nível mais baixo de estoques; 2) manutenção de menor suprimento de produtos acabados; 3) redução dos, estoques existentes responsáveis pela inatividade de alguns recursos, mediante a promoção de venda especial a preços inferiores aos normais; ou 4) obtenção de contratos de crédito mais liberais aos fornecedores. Mais uma vez entra em ação o processo “feedback”. Desta vez, dirige-se do administrador financeiro para os chefes dos vários departamentos. As relações dêstes representam outra fase do processo. Este intercâmbio de ações e reações prossegue até que se chegue a uma convergência de idéias.

D. O Processo de Tomada de Decisões

Chegando-se ou não a um acordo, a decisão final deve ser tomada pelo presidente da firma ou pela diretoria desta, ou então por ambos. Em problemas de menor importância, esta responsabilidade administrativa da tomada de decisões pode ser delegada a executivos de escalões menores. Entretanto, quando se trata de questões de maior importância, a palavra final normalmente é dada pelo presidente.
Admitamos que o programa defendido pelo administrador financeiro — após uma série de reuniões — exija: 1) a compra de duas máquinas novas e 2) um empréstimo bancário de $50.000. No que se refere ao item (2), a negociação do empréstimo cabe, normalmente, ao presidente da firma. Sendo concedido o empréstimo, o presidente e um ou mais executivos autorizados da empresa deverão assinar o instrumento da dívida — uma nota promissória — em nome da empresa. O presidente deverá decidir se realmente deseja aprovar um investimento dessa natureza em que estará comprometida por vários anos uma parte dos recursos da firma.

1. Avaliação da Previsão de Vendas. Quais os fatores que, neste caso, devem ser levados em consideração pelo presidente da firma? Em primeiro lugar, deve decidir-se pela aceitação ou não da previsão otimista formulada pelo gerente de vendas. Cada previsão contém sempre um elemento de incerteza. Além disso, baseia-se em determinadas hipóteses relativas ao provável nível geral da atividade econômica, seja no sistema econômico como um todo, seja num de terminado setor de negócios, ou em ambos. Estará o presidente preparado para aceitar estas hipóteses? Coincidem elas com a sua própria visão das perspectivas futuras? Se não coincidirem, serão suficientemente convincentes para levá-lo a modificar seu ponto de vista?
Em segundo lugar, o presidente necessita avaliar os resultados desta previsão no caso de que os fatos reais se mostrem menos favoráveis do que o previsto. Qual a importância relativa dos compromissos financeiros fixos, ou seja, o aluguel anual de um armazém? Existem alternativas que permitam reduzir os riscos, mesmo que a algum preço? Por exemplo, seria mais aconselhável pagar um aluguel mensal do que fazer um contrato anual de arrendamento para o espaço a ser usado como depósito de materiais?

2. Avaliação das Vantagens Fiscais. Em terceiro lugar, quais as vantagens ou desvantagens fiscais dos diversos caminhos possíveis? Estaria muito além dos limites de um simples capítulo introdutório a análise mais profunda de assunto tão complexo como êste. Entretanto, à guisa de ilustração, um conjunto bastante simplificado de alternativas poderá ser suficiente.
Se a firma obtiver fundos por empréstimo e adquirir as máquinas, será obrigada a pagar a amortização a ele correspondente e os juros, o que poderá fazer de uma só vez ou periódica e parceladamente. O pagamento das prestações de amortização e dos juros deverá ser feito na data de vencimento, quer as máquinas sejam integralmente utilizadas, quer sejam empregadas em nível aquém de sua capacidade máxima. No caso de arrendamento, pode-se admitir que caberá à empresa o direito de rescindir o contrato mediante notificação com três meses de antecedência. O arrendamento de máquinas normalmente envolve um pagamento mensal mais elevado do que as prestações pagas no caso de compra direta.
Como indicamos anteriormente neste capítulo, o custo mais elevado do arrendamento, quando comparado com o de aquisição — se as máquinas forem utilizadas durante todo o período da vida útil projetada —, poderá ser parcialmente compensado pelo pagamento de impostos mais reduzidos. No presente exemplo, a firma poderá comprar as duas máquinas a um preço de $50.000 ou pagar um aluguel que supomos estar fixado em $15.000 anuais. Para simplificar, iremos admitir que a firma possui recursos excedentes no valor de $50.000 passíveis de serem aplicados na compra dessas máquinas. As alternativas são as seguintes: 1. Investir $50.000 ;em duas máquinas, cuja estimativa de vida útil é de cinco anos e cujo valor residual é nulo, sendo a depreciação anual de $10.000.
2. Alugar as duas máquinas e pagar, por cinco anos, o aluguel anual de $15.000.
No caso (1) as despesas anuais da firma sofrerão uma redução de $5.000 e, supondo que o lucro tributável seja de 50%, a despesa relativa ao imposto de renda será da ordem de $2.500 por ano sobre essa economia de $5.000. A diferença líquida em termos de lucros depois de deduzidos os impostos será, desta maneira, de $2.500, se as máquinas forem compradas ao invés de alugadas. Por outro lado, sendo escolhida a segunda alternativa, a empresa disporá dos $50.000 para quaisquer necessidades futuras que não tenham sido previstas.
Advertência. No presente caso, analisamos o papel do administrador financeiro e do presidente da empresa como indivíduos distintos. A situação pode não ser esta. Varia de uma firma para outra. Em algumas empresas, o presidente poderá incumbir-se do desempenho de ambas as funções. Em outras, o planejamento financeiro pode ser delegado a um executivo, reservando-se o presidente o direito de aceitar, modificar, ou rejeitar as sugestões apresentadas.

V. RESUMO

A administração financeira compreende a função dupla de planejamento e controle. Constitui importante instrumento do processo de formulação das políticas operacionais da empresa. Na execução de suas tarefas, o administrador financeiro utiliza como ponto de partida os demonstrativos elaborados pelo contador ou contadores da firma. O diagnóstico resultante da análise desses demonstrativos deverá procurar revelar as razões, favoráveis ou não, do desempenho passado da empresa. Enquanto o balanço fornece uma visão dos recursos (ativos) e compromissos (passivos) da firma, os demonstrativos de lucros e perdas indicam a rentabilidade das operações de exercícios passados.
Á análise do desempenho passado da firma segue-se a interpretação de sua situação atual. A principal questão, neste caso, é a seguinte: qual a situação atual da companhia e como se compara com as demais empresas de tamanho equivalente, na mesma indústria e operando no mesmo mercado? Esta interpretação é, simultaneamente, absoluta e relativa. É absoluta no sentido de procurar determinar a solidez, ou não, da atual posição financeira da firma. A interpretação destina-se também a mostrar sob que aspectos a firma pode ser comparada, em termos favoráveis ou desfavoráveis, a suas concorrentes, bem como em que medida isto ocorre. O principal aspecto da administração financeira é a formulação da estratégia da empresa, determinando-se o uso mais adequado dos fundos à disposição da empresa no momento e procedendo-se à escolha da fonte mais apropriada de recursos adicionais de que o empreendimento necessitará no futuro. A análise e a interpretação dos demonstrativos financeiros constituem as bases da formulação dos planos futuros da empresa. Ao preparar a estimativa das necessidades financeiras da firma para os meses ou anos seguintes, o administrador financeiro deverá trabalhar em contato direto com os diferentes chefes de departamentos, tanto em termos individuais como coletivos. Este processo deverá compreender um “feedback” administrativo. Em primeiro lugar, é necessário colocar em termos monetários o volume de atividade previsto para cada departamento. Pela comparação das entradas mensais de caixa projetadas com as previstas para cada mês — valendo-se da projeção do movimento de caixa — o administrador poderá estimar o provável excesso ou escassez de fundos em qualquer mês em que se considere. Em seguida, deverá avaliar as várias alternativas para eliminar a defasagem entre entradas e saídas de fundos. Um conjunto de alternativas poderá ser apresentado, graças a uma combinação de qualquer dos seguintes elementos: volume de estoques, prazos de créditos concedidos por fornecedores e dos concedidos a clientes ou o volume do saldo mínimo de caixa da firma. Outra alternativa consiste em obter empréstimo de uma instituição financeira.
Ocasionalmente, uma firma poderá considerar a necessidade de aumentar suas instalações físicas de operação, ou seja, edifícios, máquinas e equipamentos. No caso de máquinas e equipamentos, o administrador financeiro trabalhará com projetos de investimento cuja vida útil estimada é de três a dez ou mais anos. São investimentos que envolvem financiamento a médio prazo. Os edifícios apresentam perspectivas de vida útil bem mais prolongada, até mesmo de várias décadas. Tais investimentos são financiados por títulos a longo prazo: ações, “bonds” ou debêntures. Esses instrumentos de crédito são algumas vezes utilizados também no processo de obtenção de fundos a médio prazo.
A aprovação final, modificação ou rejeição definitiva do plano ou dos planos apresentados pelo administrador financeiro cabem ao presidente da empresa. É da competência dêste a decisão final, que é tomada com ou sem a aprovação da diretoria. A tomada de decisões com ou sem a aprovação da diretoria depende do alcance das propostas e da autoridade atribuída pela própria diretoria ao presidente. Em qualquer caso, para que sua ação seja eficaz, a alta administração deve ser competente em assuntos financeiros.
A análise efetuada pelo administrador financeiro serve ainda como valiosíssimo meio de comunicação entre os vários departamentos. Proporciona um denominador comum (moeda) e um padrão uniforme de medida (custo dos fundos e rendimento). Além disso, a análise financeira fornece à alta administração um instrumento de avaliação de desempenhos passados e dos planos futuros.


Apêndice A

I. A SOCIEDADE ANÔNIMA

Os objetivos da administração financeira são exatamente os mesmos, qualquer que seja a forma jurídica de organização da empresa: firma individual, sociedade por quotas ou sociedade anônima: maximização dos lucros. Entretanto, os recursos colocados à disposição de uma firma de determinado vulto dependem da sua forma jurídica de organização. Isto é especialmente válido em se tratando de financiamento a longo e médio prazos. É ,neste caso que a sociedade anônima desempenha papel de relêvo. A Tab. 1.1 indica a importância relativa das três formas jurídicas de organização de empresa, em termos de volume de vendas e lucros.

Natureza Jurídica

A sociedade anônima é uma pessoa jurídica. Cada estado tem

Data de Publicação: 28/10/2014