TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO
VANTAGEM COMPETITIVA.
Davi Cunha, e Rodrigo de Oliveira Neves (*)
RESUMO.
No cenário atual em que vivemos, flexibilidade, agi
lidade e diferenciação tornaram-se fatores
decisivos para manter a competitividade nos negócio
s. A Tecnologia da Informação exerce
hoje papel fundamental em qualquer corporação, inde
pendente do ramo, atividade ou porte.
TI deixou de ser apenas mais um centro de custo, pa
ssando a assumir um papel estratégico,
cruzando toda a organização. O departamento de TI d
eve estar cada vez mais alinhada aos
negócios da empresa, na busca de maior produtividad
e, eficiência e melhores processos. A
tecnologia da informação passa, portanto, a ser uma
peça chave para garantir vantagem
competitiva para as empresas.
Palavras-chave:
Tecnologia de Informação. Vantagem Competitiva.
Estratégia.
ABSTRACT.
In the current scene, flexibility, agility and diff
erentiation became key factors to keep business
competitiveness. Information Technology has an impo
rtant role in any company nowadays,
no matter its business, activity or size. IT has le
ft to be just one more cost center, assuming a
strategic role, crossing all organization. IT depar
tment must be highly aligned with corporate
business, in its quest for increasing productivity,
efficiency and improved processes.
Information Technology becomes, therefore, a key fa
ctor in order to deliver competitive
advantage to companies.
Keywords
:
Information Technology. Competitive Advantage. Stra
tegic.
2
INTRODUÇÃO
O advento da tecnologia da informação tem proporcio
nado mudanças
profundas no modo como as empresas desenvolvem seus
negócios,
promovendo um aumento na produtividade até então nu
nca visto dentro das
organizações. TI passa a ser um dos principais inst
rumentos que permite às
empresas diferenciarem-se em relação a seus concorr
entes, garantindo o
que denominamos de vantagem competitiva. Segundo Po
rter (2004), “a
vantagem competitiva advém do valor que a empresa c
ria para seus clientes
em excesso ao custo que tem para criá-lo”.
A tecnologia da informação é hoje vista como um mei
o ou alternativa
para atingir um diferencial competitivo entre as em
presas. TI apresenta-se
como um veículo ou canal que proporciona a entrega
mais ágil e eficiente de
produtos e serviços, além de permitir às empresas d
iferenciarem-se em
relação a seus concorrentes. Segundo Porter (2004),
“A diferenciação
proporciona isolamento contra a rivalidade competit
iva devido à lealdade dos
consumidores com relação à marca como também à con
seqüente menor
sensibilidade ao preço”.
Mais do que nunca TI deve estar alinhada às áreas d
e negócios, de
forma a atingir os objetivos estratégicos das empre
sas. A tecnologia deve
auxiliar na eliminação de barreiras que inibam as o
perações ou mesmo
interfiram nos negócios da corporação. Segundo Melo
(2008), “A TI vem
impactando os negócios de uma maneira jamais vista
e está, cada vez mais,
no domínio do negócio. Assim, a TI está adquirindo
uma função de agente de
desenvolvimento e de definição de estratégias em di
ferentes níveis
(corporativo, de negócio e até mesmo funcional). Pa
ra atender a essas
necessidades, o modelo de sistemas de informação da
s organizações
contemporâneas deve ser o mais abrangente, flexível
e completo possível”.
Neste contexto, diversas tendências estratégicas tê
m surgido nos últimos
anos de forma a suportar este alinhamento com o neg
ócio, podendo citar a
gestão de processos de negócios e o
Balanced Scorecard
.
Este artigo tem como objetivo demonstrar de que for
ma a tecnologia
da informação pode alavancar oportunidades de negóc
ios, garantindo
vantagem competitiva, além de apresentar uma visão
estratégica e as
3
principais tendências de TI nos dias atuais. De for
ma a analisar a tecnologia
da informação como instrumento para garantir vantag
em competitiva para as
empresas, a presente pesquisa se encontra estrutura
do em três tópicos. O
primeiro tópico apresenta e detalha os principais f
atores relacionados ao
ambientes de negócio, entre eles o econômico, fazen
do uma avaliação dos
principais fatores econômicos externos, tais como:
globalização e dinâmicas
atuais do mercado. Em segundo lugar é apresentada u
ma visão estratégica
da tecnologia da informação e como ela pode ser uti
lizada para garantir
vantagem competitiva. Por fim, são apresentadas as
principais tendências
estratégicas de TI no suporte aos negócios, tais co
mo a Gestão por
Processos, o
Balanced Scorecard
e a Governança.
1. PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO AMBIENTE
DE NEGÓCIOS
1.1. Tecnologia da informação em um ambiente global
izado
O advento de novas tecnologias, entre elas a Intern
et, permitiu
eliminar uma série de barreiras, facilitando o aces
so à informação e às novas
tecnologias. O fenômeno da Globalização trouxe cons
igo uma revolução
tecnológica, levando as organizações a se reestrutu
rarem constantemente de
forma a adaptar-se às mudanças que o mercado e a te
cnologia impõe.
Segundo Melo (2008), “Uma das características mais
marcantes desse
processo é o grande fluxo de informações, decorrent
es da aparente redução
dos limites territoriais e dos avanços tecnológicos
e científicos mundiais”.
Atender às exigências do mercado está cada dia mais
desafiador, e para tal,
a tecnologia da informação exerce um papel fundamen
tal na obtenção de
vantagem competitiva.
O avanço da tecnologia da informação tem impulsiona
do os resultados
das organizações contemporâneas, promovendo a reest
ruturação de seus
modelos e o conseqüente aumento de produtividade e
agilidade com a qual
as empresas conseguem entregar produtos e serviços.
O acesso fácil e
4
rápido à informação alterou radicalmente a dinâmica
da empresas, gerando
novas oportunidades de negócios assim como novos de
safios.
Com um mercado cada dia mais competitivo, TI passa
a ter um papel
fundamental de forma obter diferencial competitivo.
Em um mundo de
constantes fusões e aquisições de empresas, TI pass
a a exercer uma função
de extrema importância de forma a proporcionar, por
exemplo, racionalização
de recursos e agilizando o processo de integração e
ntre as empresas. Capital
mal investido ou desperdício de recursos em projeto
s mal concebidos podem
fazer com que a empresa não acompanhe a evolução da
s inovações, e
conseqüentemente, em pouco tempo perca uma parte co
nsiderável do
mercado para a concorrência.
Até algumas décadas atrás investir em tecnologia de
informação era
sinônimo de aumento de custos, despesas, hoje TI pa
ssa a exercer uma
função estratégica, aumentando a produtividade e, c
onseqüentemente,
permitindo redução de custos operacionais. Segundo
(LUNARDI, MAÇADA e
BECKER, 2006, p. 3), “Outra mudança de visão import
ante é que TI passa a
adotar um posicionamento cada vez mais estratégico
dentro da empresa. A
TI vem sendo fortemente aplicada nos negócios – des
de uma simples
automação até seu uso estratégico. Quanto maior o e
nvolvimento entre a TI e
os negócios da organização, mais relevante será o i
mpacto de uma decisão
tomada com relação a um investimento realizado”.
1.2. A Tecnologia de Informação e a Gestão do Conhe
cimento
Estamos vivendo na “Era do Conhecimento”, é nesse a
mbiente
complexo e turbulento que nos encontramos, sendo as
sim é essencial para
as organizações o estímulo ao resgate do conhecimen
to organizacional como
auxílio no processo de decisão e na busca de vantag
ens competitivas
(Lehmkuhl, 2008). Muitas empresas já descobriram a
importância de
trabalhar o conhecimento e a informação. A gestão
do conhecimento é hoje
vista como um patrimônio organizacional e é um dos
fatores que pode
contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso
da empresa. Segundo
Prahalad (2005), “Uma empresa deve ser vista não ap
enas como um portfolio
de produtos ou seviços, mas também como um portfoli
o de competências”.
5
Temos, portanto, um novo ativo empresarial que deve
ser considerado e
administrado. As empresas já perceberam que o conhe
cimento é um recurso
extremamente valioso e pode ser um dos diferenciais
para garantir a
vantagem competitiva.
Segundo Hommerding (2001) “A gestão do conhecimento
envolve
ativamente a captura, a seleção, a organização e a
comunicação da
informação, atos que são inerentes ao profissional
da informação”. Nesse
contexto, TI é um intrumento poderoso para auxiliar
na gestão do
conhecimento, permitindo, entre outros, captar, org
anizar, gerenciar e
disseminar o conhecimento e a informação.
Segundo Lehmkuhl (2008), “A partir dessa premissa o
gerenciamento
do conhecimento na empresa será o mais importante p
atrimônio. A
distribuição da informação precisará de um novo mod
elo de tecnologia de
informação e gestão. Uma Empresa inserida na socied
ade da informação e
do conhecimento deverá conseguir tirar vantagens do
uso das modernas
tecnologias da informação porque isso resultará em
competitividade”. A TI
fornece, portanto, as ferramentas e o “meio” pelo
qual informações são
transmitidas e compartilhadas, distâncias são elimi
nadas, propiciando a
rápida transferência de conhecimento entre pessoas
e grupos. Ainda
segundo Lehmkuhl (2008), “A transferência do conhec
imento é feita de forma
on-line, propiciando que o conhecimento de uma pess
oa ou de um grupo seja
retirado, estruturado e empregado por outros membro
s de uma organização,
bem como seus parceiros de negócios em todo o mundo
”.
A gestão do conhecimento leva ainda à geração de no
vos
conhecimentos que ofereçam vantagens competitivas
no mercado, tornando
acessíveis grandes quantidades de informações corpo
rativas. Possibilita
também o compartilhamento das melhores práticas por
meio de recursos
tecnológicos, dentre as quais podemos destacar as I
ntranets e o
groupware
.
A gestão do conhecimento aumenta a inovação nas org
anizações, o tempo
de resposta, a competência e a eficiência das ações
(Hommerding, p.91). O
auxílio de ferramentas adequadas permite às empresa
s coletar e organizar
as informações, tornando-as facilmente acessíveis à
toda organização. Cria-
se, portanto, um processo pelo qual a informação é
coletada, armazenada e
6
disponibilizada, e como conseqüência espera-se um a
umento da
competitividade da empresa, agregando mais valor a
seus negócios.
1.3. Sistemas de Informação
Segundo Balarine (2002), os sistemas de informação
são os
resultados da implementação da TI, através da utili
zação de computadores e
telecomunicações.
Os Sistemas de Informação são os sistemas ou prátic
as utilizadas
pelas empresas para melhorar o seu desempenho inclu
indo ter um custo
operacional adequado, processos logísticos intelige
ntes e integração com
fornecedores e clientes através de ferramentas que
serão discutidas ao longo
deste artigo (Monteiro, 2009). Em suma, os sistemas
de informação são
ferramentas essenciais no suporte à execução dos ne
gócios de qualquer
organização.
Segundo Garcia (2009), A necessidade do Sistema de
Informação (SI)
nas empresas surgiu devido ao grande e crescente vo
lume de informações
que a organização possui. Com o Sistema de Informaç
ão estruturado a
apresentação das informações necessárias e também j
á propiciando uma
visão das decisões, a empresa garante um grande dif
erencial em relação aos
concorrentes, e os gestores podem tomar decisões ma
is rápidas e de fontes
seguras.
Os sistemas de informações têm um papel de grande i
mportância nas
organizações, muitas vezes suportando a estratégia
e influenciando
decisivamente na estratégia corporativa da empresa.
Para Junger (2009),
Sistemas de Informação tem como um dos grandes desa
fios: assegurar
agilidade da informação, a qualidade, que são manda
tórios para seus
gestores e as corporações. Percebemos, portanto, qu
e os sistemas de
informação podem impactar diretamente na estratégia
corporativa e nos
resultados da empresa. Para Lehmkuhl (2008), entre
os benefícios que as
empresas buscam estão: suporte a tomada de decisão,
valor agregado ao
produto, melhor serviço e vantagem competitiva, pro
dutos de melhor
qualidade entre outros.
7
Os sistemas de informação exercem um papel de grand
e importância
em toda a cadeia de valor de uma empresa. Segundo M
onteiro (2009),
existem no mercado, alguns tipos de ferramentas que
facilitam e tornam a
informação mais acurada para aplicação na cadeia de
suprimentos, alguns
exemplos destes sistemas são: o código de barras, o
EDI
(Electronic Data
Interchange
), o ECR (
Efficient Consumer Respons
e) e os ERPs que integram
todos os outros.
Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento d
os processos
administrativos é a aplicação de tecnologia de info
rmação, proporcionando
um grande aumento de eficiência. Tais sistemas abra
ngem todas as
ferramentas que a tecnologia disponibiliza para o c
ontrole e gerenciamento
do fluxo de informação de uma organização (MONTEIRO
, 2009, apud
BALLOU, 1993).
2. VISÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo Porter (2004), a estratégia competitiva é a
busca de uma
posição competitiva favorável em uma indústria, a a
rena fundamental onde
ocorre a concorrência. A estratégia competitiva vis
a estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determ
inam a concorrência na
indústria.
A Tecnologia da Informação é uma ótima ferramenta d
e auxílio no
processo de tomada de decisões, principalmente no a
tual mundo globalizado
onde o a cada dia aumenta o nível de competitividad
e entre as empresas.
Para lidar com isto, é necessário estar atento a tu
do o que em seu
redor. Pensando nisto, Porter (2004) identificou ci
nco forças competitivas que
em conjunto auxiliam a organização a se posicionar
melhor perante o
mercado. São elas:
•
Ameaça de novos entrantes;
•
Intensidade de rivalidade entre os concorrentes ex
istentes;
•
Pressão de produtos substitutos;
8
•
Poder de negociação dos compradores;
•
Poder de negociação dos fornecedores.
A TI dá suporte à condição de sobrevivência da empr
esa no mercado
através de ferramentas de análise que possibilitam
a tomada de decisão de
forma mais rápida. E por causa desta agilidade na c
onsulta de informações e
também na execução de processos, fez com que o níve
l de competitividade
também aumentasse no mercado, ou seja, do mesmo mod
o que a TI dá
ferramentas ela também gera estas demandas por toma
da de decisão.
Com o advento da tecnologia da informação houve um
aumento dos ciclos
de mudanças diminuindo seu período de duração. CAST
RO e CAZARINI.
Porter (2004), define três estratégicas genéricas:
•
Liderança no custo total;
•
Diferenciação;
•
Enfoque.
Com base nestas estratégias genéricas, a TI pode co
ntribuir com a
Organização da seguinte forma:
No que diz respeito à Liderança de custo total, por
meio da utilização
de sistemas de informações gerenciais, pode-se redu
zir o custo de
fabricação, possibilitando assim a oferta do produt
o ao mercado por um valor
muito mais competitivo.
Com relação a Diferenciação, pode-se exemplificar o
fato de a TI dar o
suporte necessário ao departamento de pesquisa e de
senvolvimento na
criação de um serviço ou produto que é considerado
como único em toda a
indústria em que a empresa atua.
E por último, a TI, através de sistemas de datamini
ng e sistemas do
tipo CRM (
Customer Relationship Management
) pode conseguir informações
importantes sobre um determinado nicho de comprador
es ou linha de
produtos e serviços que auxiliam na obtenção de nov
os negócios. Ou seja,
auxilia a organização no Enfoque do seu produto ou
serviço através de
informações julgadas essências para o sucesso no me
rcado.
9
A TI está permitindo mudanças fundamentais na forma
em que o trabalho é
feito, integração de funções de negócio em todos os
níveis internos e entre
organizações, mudanças no clima de competitividade
e novas oportunidades
estratégicas. (Albertin, 2009, p.28).
Com base nas informações acima, pode-se concluir qu
e, no que diz
respeito ao aumento de produtividade e competitivid
ade no mercado atual, a
TI exerce papel extremamente importante. Além de da
r todo o suporte
necessário aos processos internos da empresa, por f
acilitar a comunicação,
diminuir o tempo de resposta e encurtar distâncias,
ela pode auxiliar na
descoberta de novos mercados em potencial, com a ut
ilização de seus
bancos de dados e de sistema de apoio à decisão.
3. TENDÊNCIAS ESTRATÉGICAS EM TI
3.1.
Enterprise Resource Planning
(ERP)
Segundo Mourão (2009), “O conceito de ERP visa engl
obar todos as
atividades fins da organização através de um softwa
re que possa dar suporte
à tomada de decisão na empresa. Em termos gerais, c
onsiste na implantação
de um banco de dados único, o qual armazena e filtr
a os dados e os converte
em informações valiosas para quem as buscar, sendo,
desta forma um
facilitador de distribuição de informações dentro d
as diversas áreas da
organização”. Na prática, um ERP é um sistema de in
formação que integra
dados, pessoas e processos de toda uma organização.
Os ERPs são sistemas específicos que facilitam o fl
uxo de informação
através dos diferentes departamentos e áreas funcio
nais da empresa, e que
permitem a execução mais eficiente de processos e t
ransações de negócios
de uma empresa. Segundo Mendes (2002 apud Souza & Z
wicker, 2000),
"(ERP) sistemas de informação integrados, adquirido
s na forma de pacotes
comerciais, para suportar a maioria das operações d
e uma empresa.
Procuram atender a requisitos genéricos do maior nú
mero possível de
10
empresas, incorporando modelos de processos de negó
cio obtidos pela
experiência acumulada de fornecedores, consultorias
e pesquisa em
processos de benchmarking".
O ERP provê um caminho mais claro para a gestão de
processos, na
medida em que provê a integração das diferentes áre
as da empresa,
eliminando os silos funcionais e provendo informaçõ
es em tempo real.
Segundo Mendes (2002), “Os processos, implementados
no sistema, não se
restringem a uma área ou departamento, quebrando ba
rreiras impostas pelas
estruturas departamentais”.
Para Mendes (2002), “Como o sistema permeia toda a
empresa, as
informações que por ela circulam podem ser acessada
s em tempo real, por
qualquer área.”
Segundo Mourão (2009), “Com a implementação do conc
eito ERP é
possível conseguir vários benefícios tais como a re
dução de redundância de
atividades dentro da organização, já que uma vez la
nçado os dados em uma
de suas entradas todo o sistema automaticamente ser
á atualizado. Ele
permite uma total re-engenharia dos negócios, prior
izando aquelas áreas que
realmente necessitam, tais como: cliente, vendas, d
istribuição ou outras.
Através da integração dos dados se torna mais clara
a visualização de onde
se encontra o ponto fraco e forte dentro da empresa
”. Por basear-se na
experiências de áreas e departamento de empresas co
m negócios similares,
o ERP traz uma série de benefícios e melhores práti
cas que permite as
organizações otimizarem seus processos, serem mais
ágeis e focarem em
seus negócios. Como conseqüência, o ERP tem um pape
l importante na
obtenção de vantagem competitiva.
3.2.
Business Process Management
(BPM)
Para Araújo et al. (2009), a área de Gestão de Proc
essos de Negócio
tem surgido no mercado como uma necessidade das emp
resas atuais para
conhecerem, gerirem e aprimorarem seus respectivos
negócios. Os conceitos
e atividades preconizadas por esta área de prática
e também de pesquisa
têm originado o desenvolvimento de metodologias e f
erramental para a
gestão de processos em organizações.
11
A gestão de processos de negócios, do termo em ingl
ês
Business
Process Management,
provê uma visão integrada da empresa,
departamentos, seus sistemas e pessoas sob a ótica
de processo. O BPM
provê o gerenciamento do ciclo de vida completa de
processos, e considera o
uso de ferramentas e tecnologias de modo a maximiza
r o desempenho
organizacional, automatizando e agilizando processo
s, e como consequencia
proporcionando vantagem competitiva.
Segundo Araújo et al. (2009), “Como complemento a e
stes sistemas
(ERP), surgem agora as soluções de BPMS (Business P
rocess Management
System), que se apresenta como uma nova camada de s
oftware, responsável
por orquestrar os processos em toda a cadeia de val
or da empresa, desde a
venda até a entrega, integrando as demais soluções
a fim de se tornar, em
seus últimos estágios, em uma interface única para
os usuários e
colaboradores. Paralelamente, ajuda na captação e a
nálise dos resultados
dos processos, com o objetivo de fornecer subsídios
para a melhoria
contínua dos mesmos”.
Segundo Santos (2004), "Por outro lado, a Gestão po
r Processos tem
como uma de suas premissas: possibilitar o entendim
ento e a padronização
das atividades e criar mecanismos para identificar
oportunidades de
mudanças nos processos, buscando sempre maior produ
tividade e agilidade
na sua execução"
O BPM considera técnicas de controle e monitorament
o do processo,
de modo a extrair informações em tempo real dos pro
cessos, realimentando
a área de negócios com informações e indicadores de
performance. Isto é o
que denominamos de ciclo de melhoria contínua. Para
Araújo et al. (2009),
“Inseridas neste cenário que requer um ajuste const
ante às mudanças do
mundo externo, as organizações precisam adaptar-se
para responder às
mudanças na velocidade esperada. Por isso, as organ
izações estão cada vez
mais interessadas em conhecer mais detalhadamente o
negócio que
executam para que possam gerenciá-lo de forma aprop
riada”.
Quanto melhor o conhecimento de seus processos, mai
or o
conhecimento de seu negócio, o que, em outras palav
ras permite às
empresas responderem com mais agilidade às demandas
do negócio e do
mercado, encurtando ciclos e, como conseqüência, at
ender melhor seus
12
clientes. Neste contexto, podemos considerar que o
BPM melhora o
alinhamento entre TI e negócios, de forma a atingir
os objetivos estratégicos
da organização.
3.3.
Balanced Scorecard
(BSC)
Ansoff (apud Gaj, 1995, p.19) define que a formulaç
ão da estratégia
exige que sejam definidos: o negócio em que se está
, os nichos competitivos,
as características de portfólio e as tendências ver
ificadas.
Kaplan e Norton (1992) fizeram uma pesquisa e ident
ificaram quatro
grandes barreiras para a implementação da estratégi
a:
•
Barreira de visão, onde 95% da força operacional d
e trabalho não
compreende a estratégia adotada pela empresa;
•
Barreira da administração, onde 85% dos executivos
gastam
menos de uma hora mensal para discutir sobre a estr
atégia;
•
Barreira das pessoas, onde 75% dos gestores não po
ssuem
incentivos que os vinculem com a estratégia;
•
Barreira dos recursos, onde 60% das empresas não v
inculam o
orçamento à estratégia estabelecida.
Com base no estudo realizado, Kaplan e Norton criam
o Balanced
Scorecard (BSC), que hoje é uma das metodologias ma
is utilizadas para a
Gestão de Negócios. O BCS procura o equilíbrio entr
e (Kaplan e Norton,
1997, p.21-35):
•
As medidas financeiras e as medidas não financeira
s;
•
Objetivos de curto prazo e objetivos de longo praz
o;
•
Indicadores de ocorrência e indicadores de tendênc
ias;
•
Enfoques de desempenho interno e desempenho extern
o.
Com o crescente aumento da competitividade global,
faz-se
necessário a utilização de alguma ferramenta que no
rteie a Organização. A
13
visão por diversas vezes não é clara e, tão pouco,
a estratégia é bem
definida. Pela falta de uma ferramenta, as empresas
não aprendem com seus
erros porque falham já na colheta de informações qu
e são úteis para o
acompanhamento do da estratégia e objetivos traçado
s.
A utilização do
Balanced Scorecard (BSC)
possibilita que a estratégia
da Organização seja transformada em ações. A tomada
de decisões
necessita de um acompanhamento rígido para que o pl
anejamento
estratégico seja seguido à risca atendendo assim, a
todas as metas e
objetivos da Organização.
3.4. Governança de TI
O uso indevido de capital e a má administração de r
ecursos e ativos
financeiros conduziram algumas empresas à falência.
Como exemplo,
tivemos o escândalo financeiro da Enron Corporation
em 2001, resultado de
uma série de práticas financeiras irregulares. Even
tos como estes tem
demandado novas formas de transparência que tem se
materializado em
uma série de regulamentações de mercado, como por e
xemplo, a adoção
das Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos e da Basel II
, Européia. As
iniciativas de governança de TI surgiram em respost
a a novos paradigmas de
gestão, controle e auditoria exigidos pelo mercado.
Segundo Mourão (2009),
“A Governança de TI tem como objetivo controlar o p
apel da área de
tecnologia, alinhar as estratégias, definir expecta
tivas e medidas de
desempenho, viabilizar e gerenciar recursos, defini
r prioridades, direcionar as
atividades de TI e gerenciar os riscos”.
Segundo Mourão (2009), “A Governança de TI engloba
mecanismos
implementados em diferentes níveis de uma empresa p
ara gerenciar,
controlar e utilizar a TI de modo a agregar valor p
ara a empresa e permitir
que decisões sobre novos investimentos sejam tomada
s de maneira
consistente em alinhamento com a estratégia corpora
tiva. Pressupõe a
adoção de métricas que permitem avaliar o impacto d
a TI no desempenho de
negócios”. A governança é pois um mecanismo que per
mite o uso mais
racional e eficiente da TI dentro das organizações,
mitigando riscos e
otimizando resultados.
14
A governança de TI visa promover uma série de boas
práticas na
busca por um maior alinhamento entre as áreas de ne
gócios e de tecnologia.
O departamento de TI deixa de ser um departamento i
solado, atraindo para si
a atenção dos executivos da empresa.
Segundo, Mourão (2009, p.8), “A Governança de TI te
m como objetivo
controlar o papel da área de tecnologia, alinhar as
estratégias, definir
expectativas e medidas de desempenho, viabilizar e
gerenciar recursos,
definir prioridades, direcionar as atividades de TI
e gerenciar os riscos”. Entre
os benefícios da aplicação das políticas de governa
nça está em assegurar
que os investimentos em tecnologia sejam aplicados
corretamente,
eliminando riscos operacionais e alinhando o uso da
tecnologia às decisões
estratégicas da empresa.
CONCLUSÃO
Com o nível de competitividade atual a TI tem papel
crucial no que diz
respeito à vantagem competitiva. A Tecnologia da In
formação mudou a
maneira como as empresas desenvolvem seus negócios,
passando a ser um
dos principais instrumentos de diferenciação com re
lação aos seus
concorrentes.
Com a constante evolução da tecnologia, a informaçã
o se tornou
ferramenta valiosa para o sucesso. O aumento de pro
dutividade e a redução
de custos são os fatores que as empresas buscam par
a estarem competitivas
no mercado em que atuam, e para isto, a TI dá todo
o suporte necessário.
Este suporte se dá, por exemplo, por meio da modern
ização e
automatização de processos e transações internas, d
e sistemas de apoio à
decisão, de gerenciamento e de governança.
Mas para que a TI seja realmente utilizada como van
tagem
competitiva, é de extrema importância que esteja al
inhada aos negócios da
Organização, porque não adianta de nada ter ferrame
ntas e tecnologias
valiosas disponíveis se não se sabe como utilizar e
se elas não
correspondem realmente ao negócio da empresa. Hoje
este é o principal
problema enfrentado que tem como solução a utilizaç
ão de sistemas e
15
técnicas, tais como: a Gestão de Processos (BPM), o
ERP e o
Balanced
Scorecard.
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Data de Publicação: 27/08/2014